日本企業の入社式を見ると、高校や大学の入学式と同じ種類の式典だということにいまさらながら気づく。
日本人はこれに違和感を覚えないが、もちろん欧米企業にはあのような入社式など存在しない。
つまり日本では中学生が高校に入り、高校生が大学に進学するのと同じように、大学生は卒業と同時に企業に入社してゆくのである。
これを日本人が当然のことと受け止めるのは、まさに日本的雇用システムが社会制度の基軸になっていたからにほかならない。
世の中が終身雇用や年功序列を前提に成立していたために、こういう画一的なライフスタイルを押しつける「人生のレール」が定着したのである。
それから、応募者が持っているスキルや学問的なバックグラウンドをほとんど問わずに採用する点も、日本独特の珍しいスタイルだといえる。
もちろん大学のブランドや学部による差別、もっと端的にいえば偏差値という一元的な軸による差別は若干あるものの、具体的に想定された仕事に生かせる能力や資質を要求した結果ではない。
したがって、どんな学校・学部の出身者であっても、同じ企業に入社すれば同額の給料が与えられるのである。
アメリカの場合、同じ企業に入っても出身学部によって初任給が倍近く違ってくる。
たとえばエレクトロニクス関係の技術者に対するニーズが高かった時期には、理工系学部の出身者に心理学部出身者の二倍の初任給が支払われていた。
「企業は家、社員は家族」という感覚と無縁のアメリカでは、たとえ新卒者であっても、その能力が会社に将来もたらすであろう。貢献の度合い、あるいは将来ビジネスを通じて世の中に提供する。価値の大きさによって、初任給が決まるのである。
したがって、卒業までにより企業や社会にとって役立つ知識や技術を身につけることによって就職の条件も向上する。
ところが日本の企業にとっては、学校で勉強したことは二の次、三の次である。
とにかく色のあくまでも評価基準としては労働時間より忠実度が優先する。
たとえ時間にして標準ついた価値観やワーキングスタイルに縛られていないことが何よりも重視されてきた。
とりあえず真っ白な状態で入社して、必要なスキルや職能は会社で身につければいい、というわけだ。
業務に役立つ能力より、伝統的な〃家″のしきたりをスムーズに受け入れる従順さが、採用における最も重要なポイントだった。
次に、人事制度の根幹である「評価」だが、ここでも〃家″の概念が顔を出す。
本来はそれぞれの労働者が生み出したアウトプットに応じた評価を行うべきなのだが、マニュアルレーバーの時代というのは業績に個人差がつきにくい。
そこで人事考課の対象となったのが、〃家族″の一員としての振る舞いである。
業績はともかく、トラブルを起こさずに一生懸命に働いた者が良き家族として評価される。
つまり会社への忠実度が、評価における基準として用いられたわけだ。
もちろん業務そのものに対する評価がまったくされないわけではない。
それも仕事のアウトプットによるものではなく、労働時間を管理することによって行われた。
頑張ってより長い時間働いた者が、より高い評価を受けるのである。
これもマニュアルレーバーの時代だったからこそ、それなりの合理性を持った評価基準だといえる。
大まかにいって、二○時間働いた者のアウトプットが一○時間しか働かなかった者のほぼ二倍になるのが、マニュアルレーバーの特徴だからである。
したがって、その水準は鋳型化された家族としてのライフスタイルの中で変わっていく生活ニーズに応じて決められる。
二十代の独身時代より結婚して子供の生まれる三十代、さらに二一十代より住宅ローンを抱える四十代という具合に、年齢が上がるにしたがって必要な生活費としての報酬も多くなっていくわけだ。
そのため、実際に貢献した度合いと報酬のあいだには常に翻鋸が生じる。
一般的にはある程度の経験とバイタリティーを合わせ持った三十代のほうが企業活動に対する貢献は大きいはずなのだが、手にする報酬はその割に少ない。
逆に四十代後半?五十代になると、貢献が少なくて出世の二倍働いたとしても、集団モラル家族の調和を乱すような行動をとることで組織全体の生産性をダウンさせてしまうと、むしろマイナスの評価を受けてしまうのだ。
だから、出世のためにはバリバリ仕事をこなす必要はない。
まさしく減点主義的な評価システムの中で生きているわけだから、積極的に点を取りにいくより、失点を最小限に抑える守りの姿勢を貫くことが出世の早道になるのである。
こうした個人プレーを認めない評価システムによって、日本企業の一枚岩的な体質が生まれたといえるだろう。
「報酬」の特徴は、生活給が中心だったことである。
業績や企業活動への貢献の度合いに応じた対価としてではなく、家族の一員である社員に毎日の食いぶちを保障する生活費として給料が支払われていた。
「異動。
キャリアパス」に関しては、適材適所の実現を図るという本来の役割とまったく相反するものだったといえる。
その人材の適性や資質、さらに本人の希望とも関わりなく、全員がほぼ同じジョブローテーションに乗せられ、同じキャリアパスにしたがって同じペースで出世していくというのが、これまでの特徴だった。
この画一的な異動とキャリアパスは、そもそも最初に新卒として採用された時点でスタートしている。
企業の建前として、新入社員は全員が社長候補として扱われるのである。
したがって、その後のジョブローテーションはゼネラリスト養成型の一律的なものになる。
どんな能力や希望だろう。
できなかった者にも多くの報酬が与えられる。
要するに、若いときに会社に貸しを作るかたちで将来の取り分を留保しておき、年をとってからそれを取り崩すわけだ。
前章で紹介した江戸時代の商家のシステムと同じである。
こうした年功賃金は、労働者にとってありがたいものだった。
家族が増えて生活費がかさむようになるにしたがって給料が増えるのだから、生活給としては合理性がある。
二十代や三十代で会社を辞めると損をしてしまうわけだから、年功序列のピラミッドを維持しようとする企業側にとっても都合がいい。
預金を取り崩せる年齢になるまで人材をつなぎとめておく。
三種の神器を成長の原動力とした時代には、きわめて合理的な報酬システムだったといえる。本人が持っていようと、全員がさまざまなセクションを渡り歩き、ゼネラリストとして広い視野を持つために経験を積まされるわけだ。
業績に差のつきにくいマニュアルレーバーが中心であり、良き家族の一員たることを求める減点主義的な評価基準を適用する以上、キャリアパスも固定的なものであった。
給料と同様、出世にも個人差がほとんど生じないわけだ。
入社一五年で全員が係長、二○年で課長、二五年で部長という具合に、五年から一○年の単位で将来の肩書が約束されるという、年功序列の梯子を全員で一緒に登っていくような昇進システムが定着していたのである。
次は「教育・育成」の機能である。
採用のところで述べたように、新入社員は即戦力としての能力をほとんど期待されていない。
したがって仕事に必要なスキルや知識は入社してから身につけるわけだが、これまで日本ではそれがＯＪＴ中心に行われてきた。
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